Ева

Кузнецова

Если вам нужно построить качественную и работающую HR-систему, то невозможно исключить из нее управление на основе модели компетенций.
Именно отталкиваясь от модели компетенций, как детская пирамидка, начинают собираться функции HR: отбор и оценка, обучение и развитие, наставничество и управление талантами, управление карьерными треками, разработка систем долгосрочной и краткосрочной мотивации.

История компетентностного подхода начинается в 70 –х годах прошлого века в одной из американских компаний, когда руководство попросило консультантов найти такие способы измерения характеристик сотрудников, которые могли бы прогнозировать эффективность исполнения работы.
Консультанты выделили две группы:

• Группа сотрудников «звезд», которые по мнению коллег выполняли свою работу наилучшим образом.
• Группа сотрудников, которые выполняли свою работу достаточно хорошо, чтобы не быть уволенными.

Далее с этими сотрудниками провели интервью для получения поведенческих примеров (Behavioral event interview):

• Расскажите о трех успехах и трех неудачах.
• Какую цель вы должны были достичь?
• Что вы сделали для достижения цели?
• Что вам помогло/ помешало достичь успеха?
• Что вы вынесли из этой ситуации?
• Что бы вы сделали по-другому? Какой урок вы получили?
• Какие ваши качества помогли/помешали вам, как вы считаете?

На основании интервью с наилучшими и менее эффективными сотрудниками, чтобы определить качества, отличавшие их друг от друга, было определено, что на эффективность исполнения работы влияют не только ЗУН (знания, умения, навыки) или ПВК (профессионально-важные качества), но и психофизиологические характеристики личности, ценности, реакции, мотивы, опыт.

Так, они пришли к выводу, что характеристика человека влияет на его поведение и, соответственно, влияет на качество исполнение работы (спойлер: вот почему вы получите много проблем в бизнесе, которые являются "страдальцами" по жизни)

В настоящее время бихеовиристический подход лег в основу интервью по компетенциям по методике STAR, где:

S- situation ( в чем заключалась ситуация)

T- task (какая цель перед вами стояла)

A– асtion (какие действия вы предпринимали)

R- result (какой результат получили?)

Такой инструмент интервью достаточно распространен, и даже он дает много информации о компетенциях и опыте, если уметь правильно анализировать информацию.

Но этот инструмент отдельно от комплексной системы не даст гарантии, что сотрудник в вашей компании будет работать эффективно.

Очень часто работодатели считают, что эффективность сотрудников зависит только от их личностных качеств и тех усилий, которые они совершают.

Но это не так.
Эффективность – это сочетание 4-х факторов:

1. Индивидуальные особенности (компетенции).

2. Характеристики работы: отношение с коллегами, отношение с руководством, отношение к выполняемой работе.

3. Организационные характеристики: система поощрений, наказаний, развития и оценки. Политики организации. Особенности выпускаемой продукции и предлагаемых услуг.

4. Внешняя среда (конкуренты, клиенты, законодательство, политика и т.п.)

Поэтому прежде чем приступить к разработке модели компетенций, необходимо изучить все факторы вашей организации. И двигаться от существующих реалий, которые есть только в конкретной компании.
Так, если сотрудник добивается успеха при условии поддерживающего стиля руководства, а в вашей организации выживают только сильнейшие, то вы честно должны включать в модель компетенции те качества, которые помогут достигать целей именно у вас.

#моделькомпетенций #hr #управлениепроектами #HRсистема

Вы знаете, несмотря на повсеместное желание внедрять цифровые HR-сервисы и умные боты, несмотря на то, что сейчас soft skills важнее hard skills– HR-сфера требует крепкого фундамента для применения инструментов и методов работы.

И хорошо, если у специалистов вашего отдела есть четкий перечень мероприятий под цели и задачи бизнеса.

Допустим, у вашего HR- отдела есть задача провести оценку персонала.

Или повысить качество адаптации персонала.

Или разработать программу развития талантов.

Или разработать программу материальной и нематериальной мотивации.

Или разработать программу выдвижения в кадровый резерв.

Или сформировать бюджет на обучение персонала.

Или сформировать программу наставничества

И что я наблюдаю чаще всего?

Берется отдельная задача, называется проектом, и под этот проект начинаются опросы, тестирования, анкетирования, интервью – и много-много бурной деятельности.

НО! Начинаем всегда с базы. От чего отталкиваемся? На что ориентируемся, чтобы вывести показатели в плюс, повысить, снизить или внедрить?

Отвечаем на следующие вопросы:

• Стратегия компании? Какие планируются стратегические инициативы в ближайшие 2 года?
• Миссия компании – что мы транслируем?
• Какими мы должны быть, чтобы достичь наших целей (характеристики компании)?
• Какое поведение и действие мы должны транслировать?
• Что необходимо изменить, чтобы достичь целей?
• Какими должны быть наши показатели в финансах? Как и с какими клиентами мы работаем? Какими должны быть наши процессы, чтобы обеспечить коммерческие показатели?
• Каким должен быть персонал, чтобы обеспечить коммерческие и операционные показатели?

И только после этого приступаем к HR-проекту, который станет базой для всех процессов в HR, начиная от отбора и организационного проектирования, заканчивая мотивацией и наставничеством.

И эта база в HR называется ПРОФИЛИРОВАНИЕМ ДОЛЖНОСТЕЙ на основе МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ.

Это не просто описание сквозных компетенций и перечисление требований к должности- это, прежде всего, гибкий инструмент для создания библиотеки (каталога) необходимых навыков, умений, психофизиологических особенностей, ценностей и качеств, которые являются важными для определенной организации в продвижении ее в конкурентном поле.

Так, используя эту библиотеку, можно самостоятельно сформировать набор ключевых компетенций для разных рангов должности , в зависимости от их проявления в организационной структуре в соответствии с:

• Уровнем влияния должности.
• Уровнем принятия решений.
• Уровнем управления людьми (12-10 чел или 7-5 чел, до 1 чел, нет подчинения)
• Уровнем ответственности в работе.
• Уровнем владения специальными или уникальными знаниями.
• …

И так получаем индивидуальные карты для каждой должности, для каждого ранга и уровня управления.
И от этой карты мы отталкиваемся, чтобы сформировать методики оценки персонала при отборе и развитии, разработать систему грейдов, а также долгосрочных и краткосрочных систем мотивации, резерва, наставничества и т.п.

Если вы хотите узнать, как можно это внедрить в вашей организации или хотите, чтобы и в вашей организации существовало профилирование должностей на основе модели компетенций – обращайтесь в ЛК.

Вы получите:

1. Описание корпоративных, управленческих и должностных профилей компетенций

2. Описание индикаторов каждого уровня компетенций для каждой должности

3. Конструктор по сбору компетенций для каждого уровня должности

4. Методологию для использования профиля компетенций для развития HR-функций.

И все это - за два-три месяца работы со мной и моей командой, пока вы будете заниматься своими основными задачами.

А про то, какие методы оценки компетенций есть в моем арсенале - напишу в следующей статье.

#сотрудничество#партнерство#проект#hr

На прошлой неделе состоялся мой дебют в качестве спикера для Торгово-промышленной палаты. Запрос аудитории был о функциях и задачах HR, разделении зоны ответственности между CEO и HR, о понятии корпоративной культуры и разнице между группой и командой.
По-моему, все получилось!
Если вам нужна будет презентация с вебинара, обращайтесь в личку- я вам скину!
А пока присоединяйтесь к просмотру, но уже в записи.
https://mostpp-ru.zoom.us/rec/share/_vyJ7r7INGyZFldatMX3I8diOZKwRg4uGXctEbYnPlQ7s9cvkXUr3vC9gyci6ig1.jRtj3A7HSq7NQRLj

Я искренне восхищаюсь коллегами, которые могут постоянно делиться контентом, несмотря на высокий темп жизни и работы. Каюсь, в последнее время проект по разработке KPI для компании-клиента, подготовка лекций для корпоративного университета Торгово-промышленной палаты и разработка новой HR-стратегии отнимает много сил и времени.

Но в процессе работы над своими задачами я столкнулась с интересной концепцией, которая заставила меня пересмотреть подход к разработке стратегии и , в частности, культуры .

Делюсь с вами ссылкой на лекцию Гаррета Джонстона про новую бизнес-модель в бизнесе 21 века

https://youtu.be/4BZzqfpOfus?si=M4nFhf1OGauxEBB2

Если отцы менеджмента Нортон и Каплан определили 4 основных метрики для анализа эффективности бизнеса, среди которых:

финансовые показатели;

показатели работы с клиентами/заказчиками (уровень удовлетворенности);

показатели эффективности внутренних бизнес-процессов;

показатели роста и развития организации;

То сейчас речь идет о том, что основная метрика бизнеса – это показатель работы с клиентами и заказчиками.

А метрика измерения этого показателя – восхищённость клиента, счастье клиента, удовольствие во взаимодействии с компанией и продуктом, а не просто удовлетворенность.

Что это означает для нас, для HR?

Переворачивается основа взаимодействия с клиентами, где в центре – не продукт, за который платят деньги, а гормоны счастья, которые получает клиент от приобретения и пользования продуктом. Не В2С, а С2В модель. Не В2В, а С2С (consultant&costumer).

Например, недовольный подросток заявил, что его мама заставляет чистить зубы три раза в день. От этого он стал ненавидеть этот мятный вкус зубной пасты. Тогда компания выпустила зубную пасту со вкусом мохито. И продажи этой зубной пасты побили все рекорды. В этом случае генератором изменений стал обычный подросток.

Клиентоцентричная бизнес-модель подразумевает проектирования и развитие новых продуктов, исходя из потребностей клиентов.

Восхищенный клиент – богатая компания. Деньги становятся следствием исполнения клиентоцентричной модели, а не смыслом существования бизнеса. Вернее, чем более счастливый клиент, тем вдвое/втрое больше компания получит выгоды.

Чтобы сделать клиента восхищенным и счастливым, сами сотрудники организации должны быть счастливыми, участвуя в производстве, продаже продукта или услуги. Чем более счастливые и удовлетворенные сотрудники, тем наиболее счастлив клиент при взаимодействии с организацией.

Клиенты становятся объектами воздействия HR-функций. А сами HR должны включать не только сотрудников, но и заказчиков/партнеров/клиентов в структуру HR-стратегии.

Миссия, ценности и корпоративная культура становятся не просто красивыми словами, а занимают прочное положение в формировании клиентоцентричной модели организации.

Применение творческого подхода в решении задач важнее, чем внедрение цифровизации, потому как наш российский бизнес нифига не про цифры, а про людей.

Повышение доверия к людям на местах, а сам лидер должен быть доступен для сотрудников любого уровня. Потому что только исполнители знают , что необходимо улучшать. Формирование доверия к лидеру и отсутствие страха обратной связи – залог повышения эффективности бизнеса.

Подход к KPI должен перестроится на предвосхищенную модель, то есть поощрять сотрудников за их инициативу, которая привела к результату, а не привязывать их действия к конкретным метрикам бизнес-процессов ( не знаю, как это у нас приживется).

Как у меня пройдет кейс по внедрению нового подхода в организации – поделюсь с вами позже.

А пока не поленитесь, познакомьтесь с идеями спикера Гаррета Джонстона

#HRD#HR_стратегия#корпоративная_культура#ценности#бизнес_модель

За время своей работы с какими только методами оценки кандидатов я не сталкивалась.

И да, подтверждаю, когда я начинала свою карьеру в кадровом агентстве, то оценивать менеджеров по продажам нас учили вопросом: «Продайте ручку!».

Я смущалась тогда задавать этот вопрос про ручку, поэтому я просто спрашивала: «От чего зависят успешные продажи менеджера?"

И далее шла уже в глубину кейсов. Но про ручку до сих спрашивают, оказывается.

При формировании заявки на менеджеров по продажам руководители обязательно давали ценностную установку: кандидат должен хотеть ездить на машине стоимостью не менее 4 млн руб. А если он не стремится к такой машине, или, не дай Бог, пешеход в настоящее время, то он нам не нужен. Ну еще и горящие глаза обязательно, чтобы продавать то, что мы еще сами не научились продавать!

На практике ни разу еще не подтвердилась гипотеза, что кандидаты на дорогой машине продают лучше. Самих себя такие кандидаты продают безусловно, а вот захотят ли они работать на вас – вопрос.

Зато был опыт, когда самая обычная женщина, над внешностью которой все смеялись, делала миллионные обороты для отдела.

Был еще оценочный критерий: кандидат должен «пинком дверь открывать» и уверенно в кабинет проходить, а не стучаться ” - заявила однажды моя коллега. Поэтому до кабинета не доходили более половины кандидатов. Уставая от ожидания, когда их, наконец, пригласят, они просто вставали и уходили.

Психологические методики оценки разными батареями тестов.

О! это прям мое любимое – дать кандидату на собеседовании проходить тест на IQ /EQ, естественно без калькулятора, но зато с секундомером. И отказывать, потому что уровень IQ оказался ниже 240 (норма -90-120).

Ну и конечно же разные эннеограммы, DISC, MBTI, архетипы, дизайны, опросники про животных, геометрические фигуры и т.п. и т.д. Главное – выделить 4 часа времени кандидату, а рекрутер потом будет сидеть и показывать руководителю, что у них автоматизирован рекрутинг, так как теперь круговые диаграммы с оценкой кандидатов делает компьютер.

До кандидатов не всегда доводится обратная связь по итогам таких тестирований, но зато решения принимаются сразу же. А кандидат не поймет, почему он потратил столько времени на тестирование, а ему пришел отказ (хорошо, если пришел).

“Метод занятого руководителя” состоит в том, чтобы перепоручить собеседование всем коллегам, которые встретятся в коридоре. Так, с кандидатом могут пообщаться 3-4 разных специалиста, не обладающих компетенциями проведения интервью и оценки. И конечно же, заказчик вакансии потом ответит: «Не берем этого кандидата, он Сан Санычу в коридоре не улыбнулся».

Assessment-center.

Здесь уже иногда и день приходится тратить кандидатам. Приходят красивые люди в пиджака и галстуках, а перед ними уже толпа таких же красиво одетых людей. Сохранить самоценность помогает только костюм, потому что приходится сидеть перед комиссией , как на экзамене в школе и отвечать на вопросы (иногда и при всех остальных):

Почему вы хотите работать в нашей компании?

Почему мы должны вас взять?

Чем вы лучше остальных кандидатов?

Согласитесь, метод ориентирован на совсем уж отчаявшихся людей.

Метод оценки стрессоустойчивости.

Часто нет границы между аккуратной диагностикой стрессоустойчивости и откровенным хамством.

Агрессивные допросы, метод обвинения, перебивания, игнорирования, демонстрация занятости. Со мной поделились, что однажды на собеседовании кандидату пришлось сидеть 40 минут и слушать разговор директора по телефону. Это была проверка на реакцию.

Кейсы.

Чтобы добраться до собеседования, необходимо решить кейс, который предполагает провести анализ, разработать стратегию, накидать не менее 10 идей, обосновать на цифрах, почему эти идеи хорошие и пригодятся компании.

Я только за уважительное отношение к кандидатам.

Собеседование – это переговоры двух сторон, где один –продает свой опыт и свои компетенции, а второй решает, сможет ли он решить свои задачи с помощью этого опыта.

Я за то, чтобы говорить так, как есть и привлекать ,действительно, своих людей и выходить в свои компании.

Я за то, чтобы в оценке и подборе работали профессионалы, с которыми приятно общаться на высоком уровне.

Я за то, чтобы руководители также учились грамотно работать с кандидатами, как и HR.

Слишком высока сейчас цена, чтобы играть в игры на рынке труда и решать свои психологические проблемы за счет других.

#HRD#HRBP#подбор#корпоративная_культура

Жила-была компания Х. И однажды она поняла, что необходимо взять курс на изменение подхода к продукту.

Главными критериями своего успеха компания стала видеть удовлетворенность покупателей, качество предоставляемых услуг и клиентоориентированный подход во всех процессах (ранее было: ориентация на скорость и сокращение издержек).

Переосмысление подхода к ценностям работы с клиентом требует переосмысления процессов и корпоративной культуры в целом.

Взятие курса на клиентоцентричность потребует изменения в поведении сотрудников, которые привыкли решать задачи иным способом.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и в культуре организации:

Изменения в культуре без изменения поведения.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но не способны изменить поведение. Например, компания заявляет, что теперь все сотрудники транслируют здоровый образ жизни и счастливо бросают курить. На видимом уровне компания уберет все зоны для курения, но сотрудники будут бегать курить за ближайшие гаражи.

Это касается и определенных паттернов поведения во взаимодействии с внешней средой. В этом случае для изменения поведения не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Изменение поведения без изменений в культуре.

В этом случае группа или группы работников могут быть убеждены, что организационные изменения необходимы, но отдельные работники этого не хотят и всячески саботируют изменения.

В зависимости от статуса и влияния первых лиц, изменения в компании могут происходить, а противники будут вынуждены следовать выбранному курсу. Но внутреннее несогласие будет прорываться там, где вы этого совсем не будете ожидать..

Возможно, вы видели такие организации, в которых работают люди «старой закалки», но при любых нововведениях с ними почти невозможно договориться.

Главная проблема в этом случае – отсутствие последовательности в переводе формального поведения в новую привычку. Люди меняют свое поведение либо из страха потерять привилегии, либо из-за желания угодить и подстроиться под обстоятельства. Но не из-за внутреннего посыла.

Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.

Это идеально, когда сотрудники по-настоящему и искренне верят в значимость изменений своего поведения. В этом случае сотрудники получают удовлетворение от того, что новый подход дает новые результаты.

Постоянность возникает тогда, когда поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

И чем быстрее происходят подобные изменения, тем больше сопротивления возникает. Но чем медленнее и естественнее будут проведены новые ценности , тем спокойнее они будут восприняты.

Я все время задумываюсь над тем, как А.Гитлер смог привнести изменения в коллективное бессознательное целой страны, внедрив новые принципы и поведение на всех уровнях сознания. А все через постоянство поддерживаемых образов и культивирование «нужных» взглядов с системой поощрения и наказаний. А через некоторое время произошел слом парадигмы и новое поведение стало нормой.

В истории много ответов и все уже давно изобретено. Во всем есть зерно истины, нам надо уметь учитывать прошлый опыт и использовать его во благо. Вот сейчас , например, многие воинские стратегии вносятся в книги менеджмента и управления организацией.

Может сложиться и такая ситуация, когда изменения в культуре происходят намного позже изменения поведения. В этом случае возможны следующие подходы:

трансляция новых ценностей поведения во всех HR-функциях и процессах организации

увольнение тех, кто не соответствует

технологические изменения

основательное изменение миссии организации

переход к профессиональному управлению.

Любые изменения начинаются в умах людей, и тогда, даже при уходе из компании лидера, сотрудники продолжат транслировать принятые ценности.

#культура#HR_стратегия#HR-директор#организация#корпоративная_культура

Представьте, что вам нужно решить следующую задачку.

В условиях кризиса в компании негласно запрещен найм новых сотрудников, то есть бюджета на подбор нет. А если сотрудник уволится, то распределяйте функционал и перестраивайте работу - такова сквозная тема проходящих планерок.
В одном из отделов работают две сотрудницы с одинаковым объемом работы.Первая сотрудница (А) исполняет свои обязанности качественно и вовремя. Другая сотрудница (Е) не желает слишком себя перегружать и постоянно растягивает выполнение задач. Складывается ощущение, что первая девушка недозагружена, а вторая - перегружена.
Вторая сотрудница (Е) поступила на работу позже первой и ей удалось на собеседовании договориться о бОльшей сумме заработной платы.
В силу того, что отдел небольшой, коллеги узнают о разнице заработных плат.
Постепенно сотрудники других отделов начинают жаловаться руководителю на постоянную недоработку второго сотрудника (Е), а затем к жалобам присоединяются и клиенты компании.
❗️Система мотивации компании складывается таким образом, что при поступлении жалоб от клиентов премии лишаются все сотрудники отдела.
Руководитель отдела начинает перекладывать часть обязанности Е на первую сотрудницу (А), мотивируя это тем, что в финансовых показателях заинтересованы все.
Несмотря на то, что работник А могла бы справиться со всем объемом, она отвечает отказом.
Из-за косяков второго сотрудника (Е) первая понимает, что лишение премии будет меньшей потерей для нее, чем если она будет доделывать работу за нерадивого коллегу.
Помимо этого, сотрудницу А , как и остальных, начинает демотивировать тот факт, что при том, что Е не справляется с работой, та получает больше остальных.
Руководитель отдела боится, что А в итоге уйдет…
Что нужно посоветовать руководителю отдела?
Как выстроить эффективную работу сотрудников?
Как узнать, какая мотивация является у сотрудников определяющей, и что с этим делать руководителю?
Как поднять общую производительность команды и снизить напряжение в коллективе?
Какую систему мотивации установить для работников, чтобы она помогла удержать А и заставила Е ответственнее относиться к задачам?
Как можно использовать во благо командные показатели?

Такие кейсы я помогаю решать в бизнесе моим коллегам и клиентам.

Если в вашей работе вы сталкиваетесь с подобными задачками, но вам не с кем посоветоваться, как их решить - обращайтесь в директ и записывайтесь на консультацию практикующего HRD, то есть ко мне!
#hr_стратегия #hr_кейсы #мотивация #команда #эффективность

Начну сегодня статью, как в пятничной рубрике с Анфисой Чеховой в одноименной программе.

Одна моя подруга…

На самом деле, одна моя коллега, уволилась недавно из компании, не проработав и полугода.

На мой вопрос «Почему?» она ответила, что не сложилась коммуникация с коллективом.

Это у HRD! Не сложилась коммуникация!

На самом деле, 70% причин увольнения из компании – это причина, по которой не налажена коммуникация по горизонтальным и вертикальным связям. А уж если новый сотрудник и вовсе чувствует себя чужаком в новом коллективе, то у него возрастает тревожность. На бессознательном уровне это проявление страха одиночества и отвержения. То есть: я не принадлежу вашей стае!

Я не буду здесь говорить о том, как важно подбирать сотрудника в соответствии с корпоративной культурой и как оценивать кандидата. Но вот у меня есть размышления на тему коммуникации в адаптационный период.

В одной из книг М.Литвака я прочитала , что потребность в коммуникации можно сравнить с потребностью в пище. Можно каждый день есть плохую пищу и мучиться желудком, а можно выбирать здоровую пищу и чувствовать себя хорошо. Можно сидеть на диете и голодать, но недолго, так как организм включит свои защитные механизмы. Потребность в коммуникации – такой же вид голода. И если лишить человека всех видов общения, то через непродолжительное время человек может умереть (!) или сойти с ума .

Дети, которых помещали в ситуации полного одиночества в зрелой жизни, не могли приспособиться к социальной жизни.

Поэтому , первый вид голода – это голод на стимуляцию.

Приходя в компанию, сотрудник должен получать информацию от хотя бы одного человека, который уже работает в компании. Это, в свою очередь , способствует удовлетворению следующего вида голода.

Голод на узнавание.

Каждому новому сотруднику в компании важно найти хотя бы одного человека, который будет на него похож. Тогда случится эффект: ты и я - мы с тобой одной крови, Маугли!

Новому сотруднику важно здороваться с людьми и слышать в ответ такое же приветствие. Это банально, но думаете я не решала конфликты, когда с новыми сотрудниками просто не здоровались руководители и "старички"?!?

Голод на удовлетворение потребностей в неформальном общении с людьми, которые нравятся. Поэтому важно найти тех, с кем можно сходить на обед.

Голод на события. Когда новый сотрудник адаптировался и уже отлично выполняет одни и те же операции изо дня в день, возникает голод на события.

Развивается скука, если не происходит ничего нового. Поэтому люди в коллективе начинают сплетничать – ведь это так освежает общение!

Поэтому важно иметь программы ротации, развития, мероприятий, в которые необходимо вовлекать самих сотрудников.

Следующий этап- это голод на достижение.

Это уровень, когда из новичка сотрудник превращается в "спецназ". Чем увереннее сотрудник себя чувствует на своем рабочем месте, чем лучше он овладел навыком, тем лучше он себя чувствует. А если потребность в удовлетворении этого голода не реализована, то вы получите тревожного и демотивированного сотрудника с высоким количеством кортизола.

Голод на признание.

Этот голод есть у всех, независимо от типа его мотивов. Только у кого-то признание реализуется в виде грамоты, а у кого-то в виде дачи в Подмосковье. Но суть этого явления такова: я свой в своей стае, я занимаю свою иерархию. Это мое место.

Но если есть только работа без удовлетворения всех вышеперечисленных потребностей, то наступает – структурный голод.

А это уже путь к выгоранию и серьезной психосоматике!

Это если есть только работа и ничего, кроме работы. Когда на работе не с кем поговорить и решить свои потребности в узнавании, неформальном общении , признании – то это самый тяжелый путь для сотрудника.

Поэтому обязательно следите за тем, как складывается коммуникация у новичков в компании!

• Есть ли у них возможность неформально общаться?
• Как они себя чувствуют в новом коллективе?
• Принимает ли их коллектив?
• Складываются ли неформальные связи у новичка в компании?

Уделять внимание новым сотрудникам через систему наставничества – это, оказывается, не пустой звук, а целая система, разработанная на глубоких психологических исследованиях различных заболеваний нервной системы.

А самое простое решение удовлетворения всех видов голода – это вовлечение сотрудников в совместный творческий труд.

Поэтому помимо должностных обязанностей необходимо создавать проектные группы, вовлекать в сложные решения задач и инициировать командные показатели в компании.

#HR_стратегия#HRD#адаптация#мотивация#коммуникация

А картинка мне понравилась, потому что HR-такие же наемные сотрудники, которые нуждаются в поддержке не меньше, чем остальные сотрудники:).

Я работала на проекте в одной компании, и каждый раз, когда я приходила в офис, я недосчитывала стабильно по 1-2 человеку. Интересоваться делами у сотрудников было плохой идеей, так как работники находились в постоянном напряжении и приходили на работу с ощущением, что сегодня их последний рабочий день.

Как поделилась со мной одна из коллег, директор просто передал ей договор о расторжении без объяснений.

Но как же так? – удивилась я.

Мое удивление было связано с тем, что с момента выхода этого специалиста в компанию и до момента увольнения прошло 6 месяцев, и все это время руководитель ни разу не сказал о своем неудовольствии о качестве выполняемой работы. Скорее, наоборот, постоянно хвалил.

Когда сотрудник попросился на открытый разговор с первым лицом компании, он ответил: «Вы отличный специалист, но между нами не возникла химия».

⁠Оказывается, химия заканчивалась каждый раз, когда работники позволяли себе не соглашаться с директором, и отстаивали выбор своих действий для достижения результатов. И не было единого рецепта, как удержаться. То ли границы свои отстаивать, то ли,наоборот, идти и делать то, что говорят...

С одной стороны, акционер ждал от сотрудников инициативы, а с другой – наказывал их за подобное поведение.

Сам же собственник мечтал вырасти в показателях по прибыли, но не стремился вознаграждать сотрудников за достижения.

Если описать компанию по модели Р.Ликерта, то компании присвоим следующую характеристику:

1. По уровню доверию лидера к своим подчиненным – снисходительная уверенность и доверие типа «мастер –раб».

2. По характеру используемой мотивации – вознаграждения ниже среднего и в определенной мере присутствуют наказания.

3. По характеру влияния на подчиненных – слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.

При разговоре с собственником все сводилось только к показателям прибыли. Все работники должны делать прибыль, а если не делают, то нафиг они нужны.

Я уточнила у собственника, какой бы он хотел видеть HR-стратегию? Есть ли в компании понятие ценностей, корпоративной культуры и хоть каких-то программ по работе с персоналом? Как он видит роль HRD в достижении целей по прибыли (мне было важно услышать его мнение по этому поводу).

Ответ вы уже знаете… Он звучал так: «Нах... нужны ценности! Но если они принесут прибыль в ближайшее время, то занимайтесь. Культура? Вы хотите тратить мои деньги, а не приносить их?»

По теории Р.Ликерта, есть две категории лидеров:

Лидеры, ориентированные на работу.

Лидеры, ориентированные на работников.

При этом, лидерский подход, ориентированный на выполнение заданий, является авторитарным. А подход, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними, является демократическим.

Наилучшим стилем все-таки является лидерство, где есть интерес и к производству, и к людям. Но в нашей системе координат лидерство перевешивается в сторону исполнения задач любой ценой, а лидеры не стремятся вникать в программы управления и развития персонала, а чаще – бывают оторваны от своих работников.

Есть также исследования, которые доказывают, что если лидер выбирает модель управления, где 40% уделяется производственным показателям, а 60% уделяется построению модели работы с подчиненными, то компания демонстрирует высокие производственные результаты.

А если 60% и более уделяется задачам, и менее 30% уделяется политике HR, то компания демонстрирует низкие производственные результаты, текучесть, высокую тревожность среди сотрудников.

Но стиль лидерства не просто так изменить, для этого должен созреть сам лидер. А для этого уже нужно работать с его сознанием, убеждениями и ценностями.

Прибыль делают люди, которые вкладывают в компанию свои знания, опыт своих ошибок и свои наработки материального, интеллектуального и ментального характера. И невозможно добиться успеха без знания основ управления командой, без HR-систем.

А с другой стороны, HR-ы не нужны тем лидерам, которые и сами понимают, как работать с командой, как мотивировать и как выстроить работу с командой, верно? **Счастье, как всегда, где-то посередине, и только за нами выбор, в какой команде работать и какой стиль управления принимать.**

P.S. Прикладываю управленческую сетку Блейка и Моутон, где на оси Х - лидерское поведение с учетом интереса к производству. На оси Y -лидерское поведение с учетом интересов работников. Шкалирование каждой оси матрицы от 1 до 9 дает возможность определить 5 основных лидерских стилей. Стиль управления 9,9 выбран как наилучший, к которому нужно стремиться.

#HR_стратегия#HRдиректор#лидерство#власть#организации