3 показателя в нише офлайн-образования, которые растят прибыль на 15%

Провела консультацию клиенту, с которым раньше работали по постановке управленческого учета. Развиваются, готовятся к запуску своей франшизы. ДАНО Федеральная сеть детских спортивных школ. Самостоятельно заполнили финмодель для франчайзи по шаблону, который им дал упаковщик франшизы. ЗАПРОС Проверить расчёт срока окупаемости открытия школы по франшизе. По их мнению, получился слишком длинный период окупаемости, что не подтверждается их фактическими сроками по открытию собственных школ. В ФМ по расчётам вышел срок окупаемости 16-20 месяцев в зависимости от наличия зала (готовый или с нуля ремонт и оборудование), тогда как по своим школам у них выходило 6-10 месяцев. Было представлено три варианта ФМ, мы рассматривали один, так как они были по схеме одинаковые, отличались моделью бизнеса. ОШИБКИ Кратко: ни одной правильной статьи в прогнозном Отчёте о прибылях и убытках. Что выяснили в процессе аудита финмодели: 1Неверно определены коэффициенты сезонности. Причем дело было не в том, что они по месяцам как-то неверно проставлены, а именно в самой методике расчета этих коэффициентов. Исправили коэффициенты: выручка поднялась, срок окупаемости снизился на 5 месяцев. 2Годовой план заложен как 89% выполнения. Дополнительно еще был коэффициент посещаемости, в результате чего нормальный сценарий опускался до 70% выполнения плана. Исправили план, формулы: выручка подросла. 3В ФОТ заложены услуги бухгалтера, клининга, и от них насчитаны зарплатные налоги. Перенесли из ФОТ в услуги, расходы снизились. 4Не заложена индексация расходов. ФМ посчитана на 6 лет, при этом аренда, коммуналка, услуги -- все годы одинаковые. 5Расходы на рекламу заложены 25% от выручки. В данной нише в целом и в их сети спортшкол нет такого бюджета, максимум 5%. В Отчете о прибылях и убытках не было видно, откуда получаются большие цифры рекламных расходов. Поменяли процент, расходы снизились. 6Рекламный бюджет распределен по месяцам неверно. Максимальная доля трафика обычно приходится на вторую половину лета, когда набирают учеников на учебный год. В финмодели был заложен принцип доли от выручки. 7Зарплата тренерам задвоена. Форма ввода данных без пояснений, поэтому поставили тренерам фикс в постоянные расходы, не увидели, что еще есть процент в переменных. Исправили, расходы снизились. 8Не были учтены зарплатные налоги. В ФМ предлагается оформлять тренеров в штат, однако расходы на налоги не были заложены. Добавили статью, расходы выросли. 9Ставка роялти в ОПУ была забита в формулу, а не тянулась из листа данных, хотя там она была введена. 10В шаблоне расчета были ошибки в формулах. РЕЗУЛЬТАТ После исправленных ошибок на консультации срок окупаемости снизился с 16 до 11 месяцев. И это объективно более соответствует правде. Открытие собственных школ окупалось быстрее, потому что в инвестициях своих школ отсутствует паушальный взнос. Это тоже пришлось разьяснить, так как не было очевидным для клиента. Часть вопросов компания взяла в работу, будут уточнять цифры, разговаривать с упаковщиком и "докручивать" финмодель. Возможно, вернутся за её упаковкой в окончательный вид, который можно показывать франчайзи и объяснить каждую цифру. ОТЗЫВ см. в карусели Шаблон никогда не заменит годы опыта. Не имея практики регулярной работы с финансовыми моделями, предприниматель неизбежно ошибается. Бизнесу нужен не шаблон, а финансовый директор. финансыпочинкова управленческийучет финансыбизнеса .

8

2

185

Есть у меня в работе Тренинговый центр (ТЦ), который проводит однодневные офлайн-тренинги и продает товары на месте. Оборот в месяц 10-15 млн.руб. Несколько сайтов, с которых идут продажи тренингов. Есть CRM, самописная. Всё вроде бы автоматизировано, но... Для Отчета о прибылях и убытках я собрала выручку исходя из фактически пришедших денег, поправив на комиссии, эквайринг, возвраты, разрыв по времени и т.д. Собственник центра категорически не принимал мои цифры. Он ориентировался исключительно на CRM, потому что там выручка была значительно выше. От неё же считали KPI руководителю ТЦ. Почему я не могла забрать выручку из CRM? Потому что не было «мостика» между суммами заказов и деньгами. Невозможно было состыковать заказы из CRM с приходами в банк. А значит для меня выручка в CRM была неподтвержденной. Почему так получилось: 1В CRM у заказов указан только сайт, через который оплатили, но не способ оплаты. В банковской выписке, наоборот, нет указания, через какой сайт компании была оплата. А так как платежи идут регулярно на одинаковые суммы и разными путями (карта, наличные, рассрочки, Робокасса…), то понять, какой из них каким способом пришел с сайта в банк/кассу невозможно. 2 По эквайрингу и СБП оплаты от клиентов приходят одной суммой за предыдущий день, причем за вычетом комиссии. Какие заказы из CRM внутри этой суммы — приходилось догадываться или вычислять в дополнительных отчетах вручную. Контрольная точка – отчет Баланс с моими цифрами у меня «бился», я могла расшифровать каждую сумму. Всё это я объяснила, показала, рассказала собственнику. Но он все равно не верил моим цифрам, он продолжал верить CRM. Когда я задавала главный вопрос: «Если у вас в CRM выручка выше — покажите, где эти деньги пришли?» — ответа не было. Мои предложения по доработке CRM отклонялись — мало того что выручку занижаю, так еще дополнительные расходы предлагаю Я упорно в Отчет о прибылях и убытках ставила свою цифру. Он считал прибыль от "своей" выручки. Наше противостояние длилось несколько месяцев. Однажды получаю сообщение от управляющей ТЦ. Оказалось, что их супер-точная CRM считала выручку с ошибками. Когда управляющая выяснила это с программистом, была очень расстроена, так как ее KPI считали именно от той завышенной выручки. Результат «разборок»: разница по выручке составляла 8-10% в разные месяцы; CRM дорабатывать не стали, стали верить моим цифрам; управляющая ТЦ расстроена, потому что зарплата будет ниже; собственник не доволен, что действительно прибыль в два раза ниже, чем он считал Верьте финансистам. Мы знаем все контрольные точки. Мы знаем, как выручка превращается в реальные деньги. И уж точно знаем, что красивая цифра в CRM не всегда гарантирует прибыль. Хотите посмотреть на свою CRM глазами финансиста, пишите в личные сообщения. Помогу навести порядок. Результаты могут вас удивить. финансыпочинкова управленческийучет финансыбизнеса .

175

64

51.3K

Финансовый директор (CFO) и собственник компании — две ключевые фигуры в бизнесе. Один отвечает за стратегию, другой — за финансы. Но где их интересы пересекаются? Как CFO помогает собственнику принимать верные решения? И какие ошибки в коммуникации могут стоить компании слишком дорого? Об этом поговорим на прямом эфире, где разберем: Какие задачи у CFO и как он влияет на прибыль компании Как собственнику выстроить эффективное взаимодействие с финансистом Как CFO может стать стратегическим партнером бизнеса Эфир проведу совместно с Николай Соловьёв Николай — CEO и основатель логистической компании AnyRoads и независимый директор. Николай помогает компаниям выйти из кризиса и наладить эффективные бизнес-процессы опираясь на стратегию и цифры. 21 марта в 14:00 Где: Zoom, ссылку на подключение опубликую в своем телеграм-канале и тут в комментариях к этому посту. Приглашаем собственников, финансовых директоров и всех, кто хочет понимать, как работают деньги в бизнесе. Будет интересно и полезно! .

7

3

205