Кейс: Как одна производственная компания поняла, что её KPI убивают бизнес

Я считаю футбол довольно медленной игрой по сравнению с любимым хоккеем (да простят меня фанаты футбола). Однако, эта медлительность и ограниченное количество голов за матч привело к одному из интереснейших событий в спортивной аналитике, связанных с этой игрой – появление xG моделей. Когда я погрузился в эту тему, футбол открылся для меня с другой стороны, он стал — игрой данных. Что такое xG и почему весь спортивный мир о нём говорит xG (expected goals) — это модель ожидаемых голов. Метрика, которая показывает, насколько вероятно, что тот или иной удар по воротам стал бы голом. Она не учитывает результат, она смотрит вглубь — в качество момента. В основе такой модели лежит показатель, который помогает заглянуть дальше счета на табло и оценить, сколько голов при прочих равных должна была забить команда с ударами такой остроты. Пример: Удар с угла штрафной: xG = 0.07 (7%) Удар с 5 метров в пустые ворота: xG = 0.95 (95%) Команда может проиграть 0:1, но её xG будет 2,4 против 0,6 у соперника. Значит, она играла лучше, но реализация подвела. Автором первой относительно известной xG-модели можно считать тренера сборной Норвегии на ЧМ-1994 и ЧМ-1998, ставшего профессором, Эгила «Drillo» Олсена. «Я не в состоянии доверять победе со счетом 1:0, если мы нанесли всего один удар, который стал голевым, а соперник бил по воротам 10 раз. Точно так же я никогда не стану зацикливаться на поражении со счетом 0:1, если у моей команды было 10 ударов, а у соперника — 1. В плане измерения того, насколько хорошо или плохо сыграла команда, удары по воротам даже более важный показатель, чем сами голы», — высказался однажды он. Зачем считать «почти голы»? Футбол — это игра с огромной долей случайности. Один рикошет может изменить всё. Один промах — перечеркнуть всю работу команды. xG позволяет заглянуть за результат: Выиграли — но незаслуженно? Проиграли — но создали массу опасных моментов? Игрок не забивает — но стабильно создаёт угрозу? Клубы сегодня подписывают игроков по xG, а не по хайлайтам. Тренеры меняют тактики, видя, что команда создаёт «низкое xG», даже если выигрывает. xG - это инструмент стратегического управления результатом. Чтобы до конца понять, о чем идет речь, очень рекомендую посмотреть отличный фильм 2011 года про продвинутую аналитику в спорте – Moneyball (русский перевод «Человек, который изменил всё») с Брэдом Питтом в роли менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics. Позже такие платформы, как Opta, StatsBomb и Understat, масштабировали метод и сегодня xG — это стандарт в профессиональном спорте, и не только в футболе. А что в бизнесе? А в бизнесе… Мы по-прежнему оцениваем менеджеров по продажам по факту: «Продал — молодец. Не продал — плохо». Мы по-прежнему делим отчётность на «сделка закрыта и не закрыта». Практически никто не оценивает, насколько реальными были шансы этих сделок с самого начала. Получается, что мы до сих пор играем в рулетку, хотя спортивный мир в этом плане давно играет в шахматы. Что если сделать в бизнесе свою модель xG? Такая мысль родилась у одного моего знакомого, в результате чего появилась концепция eX — expected execution, или «ожидаемая реализация сделки». Это бизнес-версия xG, в разработке которой мне повезло принимать участие. Каждая сделка, проект или контакт теперь получает не просто статус в CRM, а оценку вероятности успеха на основе параметров. Например: Стадия сделки: отправлено ТКП, начался внутренний конкурс — базовый eX = 0,60 При этом у нашей компании есть позитивные факторы, влияющие на успех: ТКП признано технически соответствующим – включаем повышающий коэффициент +0,20; есть контакты с ГИПом, проектировщиком и монтажником + 0,20; наш бренд включен в вендор-лист заказчика +0,15; НО, есть и негативные моменты: Заказчик хочет отсрочку от 90 дней, что влечет понижающий коэффициент –0,10; идёт жёсткий торг по цене -0,15. eX проекта = 0,6 х (1 + 0,20 + 0,20 + 0,15 – 0,10 – 0,15) = 0,6 х 1,30 = 0,78 Сделка перспективная для нашей компании, вероятность успеха около 78%. Стоит уделить её повышенное внимание и сопровождать лично руководителю. Зачем это нужно бизнесу? Для честного прогноза продаж Для выявления слабых мест Для оценки менеджеров Мы живём во времена высокой неопределённости. Бизнесу нужна не «реакция на факты», а способ предсказывать, управлять и фокусироваться. Модель xG показала в спорте, что создание шансов важнее результата. В бизнесе модель eX показывает, что качество проработки сделки — важнее количества лидов. Это переход от интуиции к аналитической зрелости. Здесь как раз работает старая, но точная фраза: «Везёт тому, кто везёт». То есть, у того, кто системно работает, создает моменты, входит в проекты, прорабатывает контакты — будет “везение” в виде сделок. И это не случайность, а закономерность. Именно её измеряют модели xG и eX. Бизнесу, как и футболу, тоже пора пройти путь от эмоций — к данным, от счёта — к моментам, от субъективности — к системности. Пора перестать работать «на удачу» и начать управлять вероятностями успеха. А вы считаете свои «почти сделки»? Напишите в комментариях.

2

1

4

Когда-то, в середине девяностых, молодой техник по имени Леонид арендовал контейнер на местном рынке. Не из прихоти — из необходимости. Завод платил копейки, а в голове всё чаще крутилась мысль: «Либо сам и сейчас, либо никогда». И он решился. Насосы, инструменты, стройматериалы — всё, что нужно было выживающему тогда строительному рынку. Прошло почти тридцать лет. У Леонида Сергеевича теперь не ларёк, а компания с историей, элитная квартира, загородный дом, дети в частной школе и два Range Rover у крыльца. С виду — история успеха. Да, он действительно человек, вызывающий уважение: выстоял перед трудностями, прошёл через 90-е, построил бизнес с нуля. Но за фасадом стабильности — усталость. Бизнес топчется на месте, роста нет. Создать проверенную команду не получилось - ТОПы периодически уходят и открывают свои конкурентные компании. Один коммерческий директор оказался вором, другой — безинициативным исполнителем. Менеджеры часто ссорятся, клиенты периодически на них жалуются. Деньги в компанию поступают, но не задерживаются на счетах, утекают между пальцев. В какой-то момент Леонид Сергеевич начал повторяться в наших беседах: — Всё на мне. Только я тут понимаю, что происходит. И он не преувеличивал. Он и правда знает каждую деталь. Но в этом-то и беда. Как-то за бокалом хорошего виски, прослушав очередную порцию жалоб от Леонида на то, что «он устал всё тянуть сам, но оставить не на кого», я решил его немного потроллить - сказал Леониду, что «его слишком много» и от этого все его проблемы. Потом предложил пройти интересный бизнес-тест, чтобы разобраться как его личность влияет на бизнес. Мы сделали диагностику и всё стало на свои места. Вы, наверняка, слышали про модель — PAEI, разработанную Ицхаком Адизесом. В ней четыре роли, которые обеспечивают жизнеспособность любой компании: P (Производитель) — делает дело, руками, мозгами, сутками. A (Администратор) — наводит порядок, считает, организует. E (Предприниматель) — ищет возможности, запускает новое. I (Интегратор) — объединяет людей, строит культуру. Леонид оказался классическим P. Продукт у него в голове. Он знает, кому продать, где закупить, как отремонтировать, чем заменить. Он до ужаса дотошен, и в этом — его сила. Но A у него слабый, I почти нет, а E, когда-то был, но уже не тот - утомился. А теперь угадайте, какие роли чаще всего нужны в зрелом бизнесе, который хочет не только выживать, но и расти? Да-да: A, E и I. Иначе — бизнес стоит, как машина с пробитым колесом. Провели разбор. Я уже пробовал делегировать, — говорил Леонид. — Один предал, другой обнаглел, третий оказался пустышкой. Лучше уж я сам. Понимаю его. Боль настоящая. Но и ошибка — системная. Проблема не в людях, а в отсутствии осознанного подбора ролей в компании. Ты, как P-доминант, притягиваешь исполнителей, боишься интеграторов, они кажутся тебе болтунами. Не доверяешь администраторам, в твоих глазах они будто тормозят, и не даёшь слова E — мечтателям, которые хотят рисковать – объяснял я. Нужно перестать «быть всем». Надо понять: ты — не плохой руководитель, ты просто неполный. И это нормально». Вся сила в том, чтобы честно ответить: «Я силён в P, но мне критически нужен A и I. А может, и E, если хочу расти». И найти таких людей. Не потому что они милые, а потому что их функция в системе нужна. Вот в чём суть PAEI-анализа. Это не про характер отдельного человека, а про внутреннюю архитектуру бизнеса. Про то, чтобы он держался не на одних плечах, а на сбалансированной команде. Таких, как Леонид, сотни. Но немногие делают следующий шаг: берут зеркало, смотрят на свои роли и начинают строить команду не по дружбе, а по функции. Если вы чувствуете, что история Леонида вам откликается, то потратьте 10 – 15 минут, чтобы пройти тест PAEI, вот ссылка https://form.jotform.com/251573583572666 Вы поймете какую роль в своем бизнесе играете Вы сами и каких ролей нужно добавить для его полноценного развития.

2

1

14

Сидят четверо мужчин в приемной роддома, ждут сведений о своих рожающих женах. Выходит медсестра и говорит одному: Поздравляю, у вас двойня. Тот говорит: Надо же, какое совпадение - я играю в команде "L.A.Twins"! Через какое-то время медсестра снова выходит и ко второму: Поздравляю, у вас тройня. Тот: Удивительное совпадение - я работаю в корпорации 3М! Через некоторое время медсестра сообщает третьему: Мужчина, у вас родилось четверо! Третий: Опять совпадение - я как раз работаю менеджером отеля "Four Seasons". Тут четвертый теряет сознание. Его приводят в чувство и спрашивают, в чем дело. Он говорит: Я работаю в "7Up".

4

1

29