Советоваться — это не слабость, это бизнес-инстинкт выживания

Когда-то, в середине девяностых, молодой техник по имени Леонид арендовал контейнер на местном рынке. Не из прихоти — из необходимости. Завод платил копейки, а в голове всё чаще крутилась мысль: «Либо сам и сейчас, либо никогда». И он решился. Насосы, инструменты, стройматериалы — всё, что нужно было выживающему тогда строительному рынку. Прошло почти тридцать лет. У Леонида Сергеевича теперь не ларёк, а компания с историей, элитная квартира, загородный дом, дети в частной школе и два Range Rover у крыльца. С виду — история успеха. Да, он действительно человек, вызывающий уважение: выстоял перед трудностями, прошёл через 90-е, построил бизнес с нуля. Но за фасадом стабильности — усталость. Бизнес топчется на месте, роста нет. Создать проверенную команду не получилось - ТОПы периодически уходят и открывают свои конкурентные компании. Один коммерческий директор оказался вором, другой — безинициативным исполнителем. Менеджеры часто ссорятся, клиенты периодически на них жалуются. Деньги в компанию поступают, но не задерживаются на счетах, утекают между пальцев. В какой-то момент Леонид Сергеевич начал повторяться в наших беседах: — Всё на мне. Только я тут понимаю, что происходит. И он не преувеличивал. Он и правда знает каждую деталь. Но в этом-то и беда. Как-то за бокалом хорошего виски, прослушав очередную порцию жалоб от Леонида на то, что «он устал всё тянуть сам, но оставить не на кого», я решил его немного потроллить - сказал Леониду, что «его слишком много» и от этого все его проблемы. Потом предложил пройти интересный бизнес-тест, чтобы разобраться как его личность влияет на бизнес. Мы сделали диагностику и всё стало на свои места. Вы, наверняка, слышали про модель — PAEI, разработанную Ицхаком Адизесом. В ней четыре роли, которые обеспечивают жизнеспособность любой компании: P (Производитель) — делает дело, руками, мозгами, сутками. A (Администратор) — наводит порядок, считает, организует. E (Предприниматель) — ищет возможности, запускает новое. I (Интегратор) — объединяет людей, строит культуру. Леонид оказался классическим P. Продукт у него в голове. Он знает, кому продать, где закупить, как отремонтировать, чем заменить. Он до ужаса дотошен, и в этом — его сила. Но A у него слабый, I почти нет, а E, когда-то был, но уже не тот - утомился. А теперь угадайте, какие роли чаще всего нужны в зрелом бизнесе, который хочет не только выживать, но и расти? Да-да: A, E и I. Иначе — бизнес стоит, как машина с пробитым колесом. Провели разбор. Я уже пробовал делегировать, — говорил Леонид. — Один предал, другой обнаглел, третий оказался пустышкой. Лучше уж я сам. Понимаю его. Боль настоящая. Но и ошибка — системная. Проблема не в людях, а в отсутствии осознанного подбора ролей в компании. Ты, как P-доминант, притягиваешь исполнителей, боишься интеграторов, они кажутся тебе болтунами. Не доверяешь администраторам, в твоих глазах они будто тормозят, и не даёшь слова E — мечтателям, которые хотят рисковать – объяснял я. Нужно перестать «быть всем». Надо понять: ты — не плохой руководитель, ты просто неполный. И это нормально». Вся сила в том, чтобы честно ответить: «Я силён в P, но мне критически нужен A и I. А может, и E, если хочу расти». И найти таких людей. Не потому что они милые, а потому что их функция в системе нужна. Вот в чём суть PAEI-анализа. Это не про характер отдельного человека, а про внутреннюю архитектуру бизнеса. Про то, чтобы он держался не на одних плечах, а на сбалансированной команде. Таких, как Леонид, сотни. Но немногие делают следующий шаг: берут зеркало, смотрят на свои роли и начинают строить команду не по дружбе, а по функции. Если вы чувствуете, что история Леонида вам откликается, то потратьте 10 – 15 минут, чтобы пройти тест PAEI, вот ссылка https://form.jotform.com/251573583572666 Вы поймете какую роль в своем бизнесе играете Вы сами и каких ролей нужно добавить для его полноценного развития.

2

1

5

Сидят четверо мужчин в приемной роддома, ждут сведений о своих рожающих женах. Выходит медсестра и говорит одному: Поздравляю, у вас двойня. Тот говорит: Надо же, какое совпадение - я играю в команде "L.A.Twins"! Через какое-то время медсестра снова выходит и ко второму: Поздравляю, у вас тройня. Тот: Удивительное совпадение - я работаю в корпорации 3М! Через некоторое время медсестра сообщает третьему: Мужчина, у вас родилось четверо! Третий: Опять совпадение - я как раз работаю менеджером отеля "Four Seasons". Тут четвертый теряет сознание. Его приводят в чувство и спрашивают, в чем дело. Он говорит: Я работаю в "7Up".

4

1

28

Бывает, приходишь в компанию — и сразу чувствуешь: здесь план просто «повесили» сверху, как гирю. Никто не верит, что он выполним. Все кивают, но в душе думают: «Ну-ну, попробуйте сами…» Так было и в ООО «ГидроТехника» (название изменено) — B2B‑компании, торгующей промышленным насосным оборудованием. После сложного 2022 года (минус 18% к выручке, уход основных иностранных поставщиков, нестабильность) владельцы поставили амбициозный план +35% к прошлогоднему обороту. Но всегда есть нюансы: продажи в этой сфере имеют цикл сделки до 6 месяцев, а у клиентов в тот год бюджеты утверждались поздно и их резали под корень. Я наблюдал типичную картину сопротивления у менеджеров: «Нереально», «рынок встал», «все клиенты в подвешенном состоянии». Но самое интересное началось, когда руководитель отдела продаж перестал «нести крест» обязательств по выполнению плана в одиночку и включил инструменты управления, которыми я с ним поделился. Шаг 1. Цель ≠ не лозунг. Цель = формула Первым делом мы разложили план в Excel. Простая математика: Надо нарастить выручку +87 млн. рублей. Средний чек = 1,45 млн → нужно 60 сделок. Конверсия из лида в сделку = 12% → нужно минимум 500 квалифицированных лидов (коммерческих предложений). В компании 8 менеджеров → каждому по 6–7 выставленных КП в месяц. 6 – 7 КП → по 2 закрытых сделки в месяц каждому менеджеру. Вот когда план перестал быть мифом, а стал задачей с расчётами. Уже звучит по-другому: не «+35% к прошлому году», а «две сделки в месяц от каждого». Это по силам? Да. Шаг 2. Связали цифры с зарплатой Мы пошли дальше. Показали каждому менеджеру, сколько он заработает, если выполнит план. 2 сделки в месяц = премия от 60 до 90 тыс. руб. Перевыполнение — до 150 тыс. руб. Низкая активность — минимальная премия или просто фикс (оклад). Вместе мы составили таблицу "доход в зависимости от активности". Для многих это был шок. Оказалось, что выполнить план = выйти на достойный уровень дохода. План стал не «обязанностью», а «возможностью». Шаг 3. "Продажа" плана — это тоже продажа Затем РОП собрал команду. Цель - не «вдавить» сотрудников в KPI, а продать им идею: Показал расчёты. Объяснил, почему цель реалистична, если действовать в команде. Подчеркнул: он не бросит их «в поле» — будет помогать с переговорами, подключит маркетинг, согласует скидки и экспертизу. И главное — согласовал индивидуальные планы активности. Не просто навязал, а заключил договорённости. Через 6 месяцев Итог нас порадовал, хотя был мной ожидаем: План выполнен на 97% 2 менеджера перевыполнили его на 120% Один — уволился, потому что «не вывез». Но остальные стали гораздо активнее. Команда стала предлагать идеи, просить ресурсы на лидогенерацию, дорабатывать скрипты. Появилось ощущение управления, а не выживания. Выводы, которые я сделал из этого кейса: План всегда вызывает сопротивление, если его просто «спускают». Но если его разложить, связать с личными интересами — он становится стимулом. Прозрачные цифры и логика работают сильнее любого мотивационного спича. Финансовая модель + честный диалог + поддержка — вот формула, через которую даже самый «нереальный» план становится драйвером роста.

3

1

16