Найдено 2658 собственников

Психология цвета в офисах: как пространство влияет на отношения

Сегодня хочу поделиться интересными наблюдениями из собственной практики и результатами исследования о влиянии цветовых решений на эффективность работы команд. Офисное пространство – это не просто место для работы, а работающий инструмент влияния на производительность и атмосферу в коллективе. И речь не только об эргономике, но и о грамотном использовании цвета. Мы опросили 50 российских компаний разного масштаба. Результаты оказались очень интересными! В переговорных комнатах, где присутствовали синие акценты в интерьере (от стен до мебели), участники демонстрировали повышенную концентрацию внимания и более конструктивный подход к обсуждениям. Синий цвет действительно помогает мозгу настроиться на принятие взвешенных решений. Отдельно хочу рассказать про open space – извечную головную боль руководителей. В офисах, где использовались желтые элементы в оформлении рабочих зон (перегородки, элементы мебели, декор), количество конфликтных ситуаций было в разы меньше. Желтый цвет стимулирует позитивное мышление и коммуникацию, это подтверждено не только исследованиями, но и реальной практикой. Приведу показательный кейс из собственного опыта. Работали мы с одним стартапом, где главной проблемой была медленная коммуникация между отделами. И попробовали начать с простого. Замерили действующую скорость коммуникации. А дольше, полностью пересмотрели расстановку мебели и цветовые акценты в офисе. Создали удобные зоны для быстрых встреч, добавили яркие элементы в общих пространствах. Результат - скорость взаимодействия между подразделениями выросла на 23% всего за два месяца. Еще один интересный пример - мебельная, производственная компания, где мы работали над оптимизацией, в том числе и офисного пространства. Там решение было проще и экономичнее - они сами перекрасили существующую офисную мебель, добавив энергичные цветовые акценты. Использовали сочетания бирюзового и оранжевого в зонах активной работы, спокойные оттенки зеленого - в местах отдыха. Сотрудники отметили, что атмосфера стала более располагающей к продуктивной работе, а уровень энергии в команде заметно вырос. Если вы задумываетесь о повышении эффективности работы команды, начните с простого – посмотрите на свой офис глазами колориста-психолога. Иногда достаточно небольших изменений в цветовой гамме, чтобы получить значительные улучшения в работе коллектива. Буду рада обсудить ваш опыт в комментариях! Как цветовые решения в офисе влияют на вашу работу? работа #сотрудничество #бизнес #предприниматель #личныйбренд #саморазвитие #психология #исследования #управление #тенчат

Что такое управленческая импотенция?

Этот термин пришел ко мне в голову, когда я беседовал с одним из своих руководителей. Очередной раз сделав заметку в телефоне, чтобы раскрыть эту тему в своем посте. Управленческая импотенция - руководитель формально занимает свою должность, но не в состоянии ей соответствовать. Его не признает коллектив Он постоянно оправдывается Не достигает ключевых метрик потому что ему что-то постоянно мешает ▪️Так почему же это управленческая импотенция? Потому что он это не признает, внутри себя он считает, что он крутой руководитель а мешают ему - исключительно обстоятельства. С одной стороны у него есть инструмент для производство результата - его должность и управленческие ресурсы (провожу аналогию с детородным органом). С другой стороны он этим инструментом не пользуется - формально занимает должность, но результат не производит. ▪️Что делать если вы заметили проявления управленческой импотенции? Убрать этого руководителя как можно скорее. Затем провести ревью на предмет того, как этот человек вообще занял такую должность, откорректировать процесс, нанять, или взрастить нового. ▪️Что будет если этого руководителя не убрать? Во-первых, он будет создавать внутреннее сопротивление (как-нибудь напишу об этом отдельный пост), в результате которого вы будете затрачивать большое количество времени и ресурсов на решение этих сопротивлений. Во-вторых, вы будете управлять за него, потому что он это делать не в состоянии, с коллективом он решить и согласовать вопросы не сможет, либо будет ходить к вам на согласование (по сути работать ретранслятором), боясь принимать управленческие решения. А если наберется духа и примет решение - будьте уверены, оно будет направлено не на достижение результата, а по принципу наименьшего сопротивления. И в-третьих, управлять отделом будет коллектив этого отдела, а не руководитель. Такая, своего рода “демократическая партия”, а он будет засовывать свой язык в причинное место, не давая обратную связь, не работая с коллективом и всего лишь передавать их желания и стремления вам, как своему непосредственному руководителю. 💡Что получаем на выходе? “Импотента”, который себя таковым не считает, создает огромное количество сопротивлений и “пожаров”, а главное - затрачивает ваши усилия на то, чтобы вы созданные им проблемы и решали. Сталкивались вы с “руководителями-импотентами”? ахриевруслан менеджмент управление бизнес предприниматель тенчат

Почему микроменеджмент мешает бизнесу расти

Найти золотую середину между тотальным контролем и полным доверием - это настоящее искусство. Предлагаю обсудить эту тему, опираясь не на теорию из учебников, а на реальный опыт работы с командами разного масштаба. Тирания микроменеджмента: почему контроль убивает Помню, как в начале своей карьеры я была одержима контролем. Проверяла каждый шаг сотрудников, требовала отчеты по мельчайшим задачам, заглядывала через плечо. Казалось, что только так можно обеспечить идеальный результат. Ведь никто не сделает лучше нас самих. Но реальность оказалась другой - через полгода такого "руководства" мои сотрудники начали увольняться один за другим. Микроменеджмент действует, как яд замедленного действия. Сначала люди просто перестают проявлять инициативу - зачем, если всё равно переделают по-своему? Затем наступает стадия внутреннего выгорания: "Мне не доверяют даже элементарные задачи, значит, меня не уважают, как профессионала". И финальный аккорд - талантливые специалисты уходят туда, где их компетенциям доверяют. При этом остаются часто исполнители, которым комфортно работать по инструкции, не включая голову. Готовы ли вы строить бизнес с такими людьми? Когда директор вникает в мельчайшие детали работы каждого сотрудника, он сам становится операционным узким местом компании. Вместо стратегии, развития и масштабирования бизнеса руководитель погружается в рутину, которую с успехом могли бы выполнять его подчинённые. Парадокс в том, что чем больше мы контролируем, тем меньше успеваем действительно важных вещей. Делегирование без потери контроля: новая парадигма управления Прорыв в моей управленческой практике случился, когда я осознала простую вещь: контролировать нужно не процесс, а результат. И даже не сам результат, а его ключевые параметры. Иными словами, наша задача, как руководителей, - чётко определить, что должно получиться "на выходе", установить сроки и критерии качества, а затем дать сотруднику свободу в выборе способа достижения цели. Не рассказывайте мне, почему не получилось, проговорите - что вы сделали, чтобы решить задачу Система делегирования, которая работает, построена на трёх китах: чёткие ожидания от результата, регулярные контрольные точки и открытая коммуникация. При постановке задачи я всегда убеждаюсь, что сотрудник понимает не только ЧТО нужно сделать, но и ЗАЧЕМ это важно для компании. Когда человек видит большую картину, его мотивация и ответственность возрастают в разы. Контрольные точки - это не микроменеджмент, а возможность своевременно скорректировать направление, если что-то идёт не так. Важно настроить эти точки не слишком частыми (чтобы не превратиться в надзирателя), но и не так редко, чтобы пропустить критические отклонения. Обычно это еженедельные кратные созвоны, для текущих задач - прозрачная и удомная crm-система. Реальный кейс: как доверие преобразило отдел развития Два года назад, в одной из компаний моего постоянного клиента, мы столкнулись с серьёзной проблемой в отделе. Несмотря на талантливую команду, результаты были нулевыми. Анализируя ситуацию, я поняла, что руководитель отдела шел проторенными тропами, шаблонным продвижением, контролируя буквально каждый пост в соцсетях, каждую букву в коммерческом предложении. Креативщики превратились в безвольных исполнителей, а руководитель, обещавший х3, разводил руками. Мы расстались с руководителем, я перестроила работу отдела, внедрив систему доверительного управления и ИИ. Результаты неожиданно порадовали. За первые три месяца вовлечённость в соцсетях выросла на 76%, количество лидов увеличилось на 22%. Забегая вперёд, через некоторое время, полностью разочаровавшись в маркетологах, я сама собрала команду узких и самостоятельных исполнителей. Дала все карты в руки для свободного творчества. Затем мы разработали собственный продукт по продвижению бренда - компании и личного. И команда запустила его в производство. Моя роль - вдохновитель и капитан. В прошлом году у нас появился первый клиент на комплексное продвижение бренда. Но что ещё важнее - изменилась атмосфера в команде. Люди стали предлагать идеи, которые бы никогда не возникли в системе тотального контроля. Распределили роли и зоны ответственности. А мне добавилось времени на стратегическое планирование. Формула баланса: доверие + ответственность = эффективность В поисках идеального баланса я пришла к формуле: степень свободы сотрудника должна быть прямо пропорциональна его готовности нести ответственность за результат. Нельзя требовать ответственности без предоставления свободы действий, и нельзя давать свободу без готовности отвечать за последствия. На практике это означает, что для новичков и стажёров контроль будет более плотным, но по мере роста их компетенций должна расти и степень доверия. Для опытных специалистов оптимальна модель управления по целям - когда руководитель определяет "что" и "зачем", а сотрудник сам решает "как" и "когда" (в рамках обозначенных дедлайнов). Доверие в бизнесе - это не про эмоции, а про эффективность. Когда мы доверяем сотрудникам принимать решения в зоне их компетенций, мы получаем более быструю реакцию на изменения рынка, больше инноваций и меньше операционных задержек. При этом доверие не исключает контроля - оно просто меняет его форму с авторитарного надзора на партнёрскую поддержку. Ищите свой баланс между контролем и доверием, отталкиваясь от специфики вашего бизнеса, зрелости команды и собственного управленческого стиля. Баланс - динамический процесс, требующий постоянной настройки. Не бойтесь иногда ошибаться, давая слишком много свободы или контроля. Умение вовремя скорректировать курс - это и есть истинное мастерство руководителя. А какой баланс работает в вашей компании? Поделитесь в комментариях, буду рада обсудить! сотрудничество #бизнес #маркетинг #личныйбренд #предприниматель #управление #консалтинг #кейсыроста #обучение #тенчат

Любая эволюция компании сопровождается потерями сотрудников

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что по мере роста компании, она теряет определенную часть сотрудников? Со временем, я заметил определенные закономерности, которыми хочу поделится с вами через этот пост. ▪️Что происходит вместе с ростом компании? Меняется архитектура процессов Появляются новые должности Внедряются новые правила и процессы, в каких-то отделах вырастает нагрузка. Чтобы эти изменения были успешно интегрированы, менеджменту необходимо применять управленческие инструменты с целью исполнения сотрудниками нововведений. Именно это и является отправной точкой к потере сотрудников. ▪️Что происходит с сотрудниками в этот момент? Я бы разделил всех сотрудников на 3 условные категории, исходя из их реакций и действий: 🔹1 категория - позитивщики Они лояльны к компании, менеджменту, осознают чем обусловлена необходимость перемен. Перестраивают свои привычки, процессы под новые правила, стараются соответствовать ожиданиям. 🔹2 категория - латентные негативщики Их все устраивало, они не любят перемен, но боятся открыто сказать об этом своим руководителям. Исполняют нововведения только по причине того, что с них этого требуют, скрепя зубами. В курилке активно обсуждают “глупых менеджеров”, которые это все затеяли. 🔹3 категория - негативщики Чаще всего в эту когорту попадают наименее благочестивые, те, кто что-то мутил внутри организации, пользовался какими-то “дырами” в процессах, их главная цель нахождения в этой компании - получать больше денег, а чем проще они им достанутся, тем лучше будет для них. Очевидно, что новые процессы стерли уязвимые места в процессах, или они еще их не разгадали. Иногда они идут в прямой конфликт с руководством, или устраивают саботаж. Пропорции этих категорий в различных компаниях разные, но я глубоко убежден, что представители каждой категории работают и в вашей организации. ▪️Кого из сотрудников теряет компания в процессе роста? Как вы уже поняли, преимущественно вторую и третью категорию. Если смотреть на нее с точки зрения пользы для организации - они, как правило менее эффективные, чем первая категория. Представьте себе такую ситуацию: Всем сотрудникам, нужно сесть в космический корабль и улететь в стратосферу (аналогия, с ростом компании), для того, чтобы лететь нужно выучить базовые инструкции и правила, иначе тебя не возьмут на борт. Очевидно, что некоторые скажут: “на земле было лучше, несмотря на то, что зарабатывал не так уж и много” “зачем мне это нужно?” “не хочу я учить эти инструкции!” Вот именно они и отсекаются и по мере роста организации. 💡Подведу итоги За время управления своей Компании, я потерял достаточно много сотрудников, в первую очередь из-за постоянной эволюции. У них начинался конфликт с новыми процессами и правилами, приходилось их ставить перед выбором: “Либо ты летишь с нами и меняешься под стратегию роста Компании, либо ты остаешься тут” На место этих сотрудников, приходят новые и как показывает практика, новые - наиболее эффективнее старых, а секрет в следующем: Подбирая нового человека на позицию, с которой ушел человек, ты имеешь устойчивое представление о требуемых навыках и качествах кандидата, исходя из опыта предыдущего. В какой-то степени, это как принцип воздушного шара, который гласит: “Чтобы набрать высоту - нужно скинуть балласт” ахриевруслан hr бизнес предприниматель управление менеджмент

Ответственный за всё? Мифы и правда о матричной системе

Матричная структура управления порой напоминает сложный танец, где каждый участник старается не наступить другому на ноги и при этом выполнить свою часть программы идеально. «Один в поле не воин» - крылатое выражение, наглядно иллюстрирующее, что в работе над проектом необходимо объединение усилий и взаимопонимание. Без точных правил и расстановки приоритетов этот танец быстро превращается в хаос. В своей практике я часто вижу, как компании, переходя к матричной модели, не учитывают один важный фактор: кто принимает финальные решения. Это и создает иллюзию, что все отвечают за всё и одновременно не несут ответственности ни за что. Отсюда возникают только конфликты, задержки и путаница в задачах. Чтобы избежать подобной драмы, я всегда рекомендую внедрять технику ОГО - «один главный ответственный». Даже если команда межфункциональная, в проекте должен быть человек, имеющий право окончательного выбора, чтобы никто не скрывался за коллективной «диффузией ответственности» и не увиливал от обязательств. Поделюсь кейсом из практики одного креативного агентства, которое столкнулось с проблемой дублирования задач сразу после того, как приняло решение о внедрении матричной структуры. Команды дизайнеров, копирайтеров и аккаунт-менеджеров формально начали перекрывать функции друг друга, потому что все хотели показать свое участие. В итоге два дизайнера разными путями нарисовали одну и ту же концепцию. Маркетолог и аккаунт-менеджер написали идентичные тексты, а руководитель проекта только под конец заметил, что работают два параллельных «лагеря». Им пришлось переделывать работу заново и тратить дополнительные бюджеты. Вместе мы проанализировали все этапы согласования. Оказалось, что каждый стремился взять на себя лидерство, не понимая, что владелец задачи и есть тот самый «один главный ответственный». Мы внедрили четкую матрицу ответственности. В ней указывалось, кто именно ставит задачу, кто исполнитель, консультант и кто утверждает результат. После этого путаница прекратилась. Команды продолжили совместную работу, но уже с ясным разделением ролей, - так и креатив сохранили, и смогли четко контролировать все процессы. Секрет успеха здесь прост - матричная система не работает по принципу «каждый в ответе за всё». В ней необходима полноценная модель управления, где первостепенную роль играет тот, кто принимает окончательные решения. Если вы хотите развивать кросс-функциональные проекты и сворачивать горы вместе с разными подразделениями, убедитесь, что есть лидер, ответственный за результаты и сроки. Так вы сохраняете и свободу творчества, и порядок в компании, избегая опасности увязнуть в хаосе. А в вашей компании есть «главный ответственный» за проекты? Или хаос пока побеждает? сотрудничество #бизнес #партнерство #бизнесидеи #консалтинг #управление #hr #сотрудничество #развитиебизнеса #тенчат

Негасимая вера - как невидимая опора. Мой четвертый постулат

Какое-то время назад, мне удалось сознательно принять это качество в себе. Оно меня сопровождало практически всю жизнь, но приняв его сознательно, удалось только несколько лет назад. ▪️Вера, почему она так важна? Для того, чтобы более понятно было о чем я пишу в этом посте, предлагаю определится с определениями, я сформулировал для себя его следующим образом: Вера - глубокая убежденность в чем-либо. Мне посчастливилось быть человеком, который сильно верит: в себя, свои силы, свои цели, свое будущее, свое окружение. Считаю, что это качество позволило мне совершить большое количество достижений и побед, которыми обладаю сегодня. ▪️Почему вера занимает отдельное место внутри меня? Я проходил и прохожу вместе с ней ряд испытаний в жизни - это внутренняя опора, невидимый стимул. Я принимал судьбоносные решения в молодости основываясь только на ней: Переехать из Смоленска Перейти в продажи из МВД Переехать из Питера в Сургут Открыть Компанию в Новосибирске Я бросал все: хорошие должности, высокий доход - ради мечты и амбиций. Полная авантюра, отсутствие навыков - но всегда наполненность внутренним пламенем и верой. Неоднократно я оказывался в больших долгах, имея минус с большим количеством нулей в управленческом балансе, не имея денег на своей дебитовой карте, по крупицам собирая деньги на бытовые потребности. Но никогда, не при каких обстоятельствах я не впадал в отчаяние. Считаю, что только благодаря ей - вере. ▪️Вера - это производная мечты Я настоящий мечтатель, практически все то, что я имею сегодня - когда-то появлялось в моем сознании как мечта, которой я очень сильно горел. Эта мечта подхватывается верой, далее она переходит из ментального в материальное, когда вносится в список целей и расчетом времени на достижение. ▪️Вера - вдохновляет окружение Когда начинается нелегкий период в Компании, цифры говорят - “навряд ли”, эмоциональное состояние команды снижается. Уверенность, формируемая верой, былыми победами, компетенциями очень к месту приходятся моей команде. Чтобы не происходило, в каком состоянии мы бы не находились я никогда не терял и надеюсь не потеряю веру. Мои остальные постулаты можете прочитать по хештегу 👇🏻 постулатыахриева ахриевруслан вера бизнес предприниматель управление

Коммерческий директор - какими способами достигает своего KPI (часть 5)

В предыдущей части я поделился своим мнением относительно эффективного KPI коммерческого директора, предыдущие части можно почитать по хештегу #ахриевкд Сегодня расскажу о своем взгляде на то, как коммерческий директор на практике способен достигать KPI своего департамента. ▪️Как добавить прибыль с 1 единицы продаваемого товара? Как я уже рассказывал в предыдущей части, на мой взгляд наиболее твердая метрика для такого сотрудника - прибыль с одной единицы товара. Чтобы достичь этого показателя в отрезок времени (квартал, год) необходимо разработать коммерческую стратегию и план действий, пример из нашей компании: Мы производим и устанавливаем светопрозрачные конструкции (пластиковые и алюминиевые окна), разумеется ведем управленческий учет по результатам периода, видим эффективность коммерческого направления в таких отчетах как (ОПиУ, БДР). Предположим, что операционная прибыль (EBITDA) с одного м2 устанавливаемого пластикового окна составляет 1 490 руб, планируем повысить этот показатель на 300-400 руб к каждому м2, что может сделать коммерческий директор? Проанализировал управленческие отчеты, сформулировав стратегию, совершив ряд действий запустили в продажу - уникальные стеклопакеты с наибольшим сопротивлением теплопотерь и премиальные ручки для окон с индивидуальным брендированием. Подготовили мотивацию для отделов маркетинга, продаж, сформулировали стратегию продаж и ринулись в бой. Спустя квартал, зафиксировали результат операционной прибыли в 1900 руб. с продаваемого м2 пластиковых окон. Достичь этого показателя помогла совокупность действий разработанная коммерческим директором: Анализ управленческих отчетов Формулировка стратегии продаж высокомаржинальных товаров Предварительный расчет с плановым приростом показателей Реализация, контроль, корректировка стратегии ▪️Основные навыки при помощи которых коммерческий директор достигает своего KPI Управленческие отчеты - важно уметь их не только смотреть, а видеть и формировать на основании данных стратегию действий. Очевидно, что первым делом коммерческому директору необходимо обращать внимание на статьи дохода, но и не забывать про статьи расхода за которые он отвечает: Сырьевая себестоимость Фонд оплаты труда его отделов Процессинг (переменные расходы связанные с его отделами) На самом деле все выглядит предельно просто: повышайте доходы, уменьшайте расходы. На деле, очень часто эта простота разбивается об плохую стратегию, или никудышную реализацию. ▪️Взаимодействие с руководителями отделов Консолидировать стратегию действий между своими отделами, определить им ключевые метрики, для достижения нужных показателей, корректировать их реализацию и выстроить правильное взаимодействие в духе Win&Win. Отделу продаж - интегрировать в скрипт, или в алгоритм продаж в методику реализации дополнительных продуктов, которые повысят добавленную стоимость. Снабжению - определить порядок действий работы с поставщиками на предмет снижения себестоимости. 💡Подведу итоги Я основоположник простых и действенных подходов, создавая стратегию “сверху вниз”, когда изначально смотришь на ключевые показатели эффективности компании, на основании этих данных, погружаешься в более “узкие метрики”, формулируешь стратегию действий и спускаешь ее на руководителей отделов, далее контролируешь ход продвижения и вносишь корректировки. ахриевруслан управление менеджмент бизнес предприниматель hr

Hr-аудит своими силами: 3 показателя, которые топят ваш бизнес

Не поверите, но за последний месяц ко мне обратились четыре владельца бизнеса с одинаковой проблемой: "Елена, у меня что-то не так с командой, но я не понимаю, что именно". Знакомо, правда? Вроде бы бизнес работает, но ощущение, будто все движется по инерции, а не с драйвом. И прежде, чем нанимать дорогостоящих консультантов, я всегда рекомендую провести базовый HR-аудит собственными силами. Что на самом деле нужно считать? Начнем с главного - с цифр, которые не врут. 1️⃣ Первое, на что стоит обратить внимание - текучка персонала. Но не просто констатировать факт "за год уволилось 10 человек", а сегментировать данные. Какие именно сотрудники уходят? Новички, не проработавшие и трех месяцев? Или ценные специалисты с опытом более года? Уходят люди из конкретного отдела или равномерно из всей компании? Когда мы анализировали ресторанный холдинг, обнаружили, что 70% увольнений приходилось на сотрудников, проработавших менее 2 месяцев. Это был четкий сигнал, что система адаптации просто не работает. 2️⃣ Второй критичный показатель - реальная стоимость найма. И дело не только в прямых затратах на рекрутера или размещение вакансии. Посчитайте, сколько рабочих часов руководителя уходит на собеседования, сколько стоит период адаптации (когда новичок еще не приносит прибыль), какие потери несет бизнес в период поиска замены. В моей практике был кейс, когда владелец производства был в шоке, узнав, что реальная стоимость замены одного менеджера среднего звена достигала 350 тысяч рублей. А теперь умножьте это на количество увольнений за год. 3️⃣ Третий - и, пожалуй, самый неочевидный показатель: ROI на обучение персонала. Сколько средств вы вкладываете в развитие сотрудников и как это отражается на бизнес-результатах? Я сама долго игнорировала этот аспект, пока не столкнулась с ситуацией, когда после дорогостоящего обучения РОПа, никаких изменений в показателях не произошло. Причина оказалась банальной - люди не понимали, зачем им все эти новые техники, когда "старые методы и так работают". Услышать то, о чем молчат Цифры - это фундамент, но без качественных данных картина будет неполной. Да, я говорю об опросах сотрудников. И нет, не нужно тратить бюджет на дорогие платформы. Google Forms + честный разговор с командой творят чудеса. Главное - гарантировать анонимность и объяснить, зачем вам эта информация. Создайте опрос из 10-15 вопросов, охватывающих основные аспекты: удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе, понимание целей компании, оценка руководства. Обязательно включите открытые вопросы: "Что бы вы изменили в компании в первую очередь?", "Что мешает вам работать эффективнее?". Когда я внедряла такую практику в своей компании, первый раз получила всего 30% ответов. Люди не верили в анонимность и боялись последствий. Пришлось лично гарантировать конфиденциальность и, что важнее, показать результаты предыдущего опроса и изменения, которые были внедрены на его основе. Теперь участие достигает 90%. Что лучше не игнорировать: Помимо официальных метрик, существуют "мягкие" показатели, которые часто указывают на глубинные проблемы. Первый тревожный звоночек - рост числа больничных и отгулов. Когда люди начинают чаще болеть, это может говорить о физическом и эмоциональном истощении. Был случай в моей практике, когда количество больничных выросло на 64% за квартал. И это не пандемия "постаралась". Провели расследование и обнаружили, что новый руководитель отдела создал настолько токсичную атмосферу, что люди буквально заболевали от стресса. Второе - молчание на совещаниях. Если в обсуждении участвуют только руководители и 1-2 самых смелых сотрудника, а остальные отмалчиваются - это верный признак, что в культуре компании что-то не так. Люди либо боятся высказываться, либо считают, что их мнение все равно не учтут. Я сама была свидетелем того, как перспективный проект провалился именно потому, что рядовые сотрудники, видевшие очевидные проблемы, не решились о них заговорить. От диагностики к действию: живой пример Напоследок поделюсь свежим кейсом из моей практики. Ресторатор оказался в сложной ситуации. Выручка растет, прибыль падает, текучка зашкаливает, особенно среди официантов и поваров. Провели анонимное анкетирование и обнаружили, что управляющие регулярно присваивают часть чаевых, манипулируют расписанием, выставляя "неугодных" в невыгодные смены. Казалось бы, классическая ситуация - "рыба гниет с головы". Но дальнейший анализ показал, что проблема глубже. Система мотивации управляющих была построена исключительно на финансовых показателях ресторана, без учета текучки и удовлетворенности персонала. По сути, владелец сам создал условия, в которых выжимать сотрудников было выгодно. Решение? Комплексное. Скорректировали систему KPI управляющих, добавив показатели по текучке и результатам опросов сотрудников. Внедрили прозрачную систему распределения чаевых через приложение. Запустили еженедельные встречи владельца с линейным персоналом без присутствия руководителей. Подводя итог: регулярный HR-аудит необходим. И начать можно с малого - с трех ключевых показателей и честного разговора с командой. Проводите подобный аудит у себя в компании и какие инсайты получаете? Делитесь в комментариях! сотрудничество #бизнес #предприниматель #личныйбренд #развитиебизнеса #бизнесидеи #hr #консалтинг #управление #тенчат

Стань своим в новой команде: стратегии мягкой силы для молодых руководителей

«Лидером не рождаются — лидером становятся», — любил повторять Питер Друкер, один из гуру менеджмента. Но вот что он чаще всего оставлял между строк: становление лидером — это всегда путь через сопротивление, непростые эмоции и работу с командой, в которую ты приходишь новым человеком. Знакомо? Если вы молодой руководитель, который только что занял должность, поздравляю: вас ждет путь, полный открытий и вызовов. Почему бывает сложно? Многие новые руководители сталкиваются с холодком недоверия, скрытым или явным сопротивлением сотрудников. Лидеры рассказывают: «Я пришел с хорошими намерениями, а меня встретили настороженно». Почему так происходит? Причина всегда глубже, чем может показаться на первый взгляд. Без структурного подхода можно застрять на поверхности: «Они просто не хотят перемен», — думает молодой руководитель. Но что стоит за этим на самом деле? Давайте разберёмся с помощью классической методики «пять почему»: Почему сотрудники сопротивляются? Потому что не доверяют новому человеку. А почему не доверяют? Потому что не знают его ценностей, профессионализма. А почему не знают? Потому что еще не увидели действия, только слова. Почему видели только слова? Потому что руководитель фокусировался на указаниях, а не на диалог. А почему? Потому что боялся потерять контроль в новом коллективе — и стал держаться официально. Таких разборов у новых лидеров в первый месяц — десятки. Самое главное — не искать крайнего, а видеть систему: сопротивление — это не личная атака, а реакция системы на новое. Как сказал Стивен Кови: «Если вы хотите изменить ситуацию, начните с себя». С чего начать? Первое, что стоит сделать — признать закономерность конфликта ожиданий. Вы приходите с желанием принести пользу — команда ждет доказательств. Начать стоит не с преобразований, а с активных вопросов к коллегам: «Что для вас важно в работе? Каких перемен вы ждете? В чем ваши сильные стороны, а в чем — сложности?» Заложите фундамент доверия. Пример из жизни: в одной ИТ-компании новый руководитель поделился, что первую неделю потратил только на личные короткие встречи с каждым сотрудником: слушал, узнавал ожидания и опасения. И... через две недели получил приглашение на коллективный обед. Мелочь? Нет. Это маркер того, что барьер осторожности снижен. Анализируя причины сопротивления, важно помнить: сотрудники чаще всего защищают не конкретные позиции, а устоявшийся порядок, в котором они чувствуют себя экспертами. Ваш выход — подчеркнуть ценность их опыта. Искренне спросите: «Без чего этой команде не обойтись, что обязательно нужно сохранить?» — и покажите, что цените их ответы. Не позволяйте себе уйти в управление только процессами, а не эмоциями. Коммуникация — ваш главный инструмент. Поясните, почему мы делаем то или иное, честно говорите о трудностях, включайте людей в обсуждение решений. Как действовать по шагам: Признайте сопротивление как норму. Начните с диалога, не с преобразований. Используйте метод «пять почему» — так проще понимать настоящие страхи коллег. Обозначайте зону неизменного и зону перемен — дайте людям опереться на стабильность. Поддерживайте «малые победы»: отмечайте первый успешный совместный шаг. Будьте последовательны: держите слово и проявляйте уважение к опыту сотрудников. А теперь вопрос к вам: какую свою сильную сторону вы как новый лидер готовы предложить команде уже завтра? Завершая, напомню: любые перемены начинают пугать, если их проводят через силу. Но если вы строите отношения и даёте пример включенности — команда медленно, но, верно, переходит из режима осторожности в зону роста. Структурный подход и внимание к системным причинам, а не к поиску виновных. Все руководители проходят через этапы сопротивления. Обменивайтесь опытом с единомышленниками, учитесь на кейсах других компаний, и, возможно, именно ваш опыт станет следующим вдохновляющим кейсом для нового поколения лидеров. Настоящий рост всегда начинается с честного диалога — внутри себя и с командой. Готовы ли вы начать этот путь? лидерство #руководитель #стратегия #управление #команда #работа #эффективность #психология #коммуникация #развитие

Как провести реструктуризацию бизнеса без потери команды

Поговорим о том, что заставляет вздрагивать даже самых стойких сотрудников — о реструктуризации, успех которой измеряется не только финансовыми показателями, но и сохранением ключевых людей. Почему даже слово "реструктуризация" вызывает панику Когда в коридорах компании начинают шептаться о грядущих изменениях, у людей включается базовый инстинкт самосохранения. И это абсолютно нормально. Человеческий мозг запрограммирован воспринимать неопределенность, как угрозу — таков механизм выживания, отточенный тысячелетиями эволюции. Сотрудники боятся не самих изменений, а их непредсказуемости. Вопросы "Что будет со мной?", "Сохранится ли моя должность?", "Смогу ли я вписаться в новую структуру?" начинают доминировать над рабочими задачами. А когда тревога захватывает сознание, продуктивность падает в разы. Отсюда парадокс — объявили реструктуризацию для повышения эффективности, а получили её мгновенное снижение. Вторая причина страха — это опыт. Многие из нас видели реорганизации, проведенные, как блицкриг, без учета человеческого фактора. Такие истории передаются из компании в компанию, становясь корпоративным фольклором, и формируют негативное восприятие любых структурных изменений. Как превратить реструктуризацию из пугала в возможность роста С помощью системы ПОСТ, например — Прозрачность, Осмысленность, Соучастие, Темп. 1️⃣ Прозрачность. Начинайте коммуникацию раньше, чем появятся первые слухи. Я рекомендую руководителям объявлять о предстоящих изменениях, даже когда еще не все детали проработаны. "Мы планируем оптимизировать структуру компании. Многие процессы будут пересмотрены. Сейчас мы находимся на этапе проработки концепции, и я обязательно расскажу вам подробности, как только они появятся". Такой подход дает людям время адаптироваться к мысли о переменах. 2️⃣ Осмысленность. Объясните, зачем нужны изменения. Люди легче принимают даже болезненные трансформации, если понимают их необходимость. "Наш рынок изменился, клиенты требуют другого подхода, и мы должны адаптироваться, чтобы оставаться конкурентоспособными" — такие объяснения дают контекст и снижают тревожность. 3️⃣ Соучастие. Вовлекайте ключевых сотрудников в процесс планирования изменений. Даже если их роль будет консультативной, факт участия повышает лояльность и снижает сопротивление. Более того, ваши сотрудники — эксперты в своих областях, они видят нюансы работы, которые могут ускользнуть от внимания высшего руководства. 4️⃣ Темп. Да, бывают случаи, когда нужно действовать молниеносно, но в большинстве ситуаций лучше растянуть изменения на несколько этапов. Это дает людям время адаптироваться и не чувствовать себя будто их бросили в открытый океан без спасательного круга. Как один генеральный директор сохранил команду во время полного переформатирования бизнеса Компания, теперь уже моего постоянного клиента, поставщика промышленного оборудования. Генеральный директор столкнулся с необходимостью полностью перестроить бизнес-модель из-за изменения рынка и санкционных ограничений. Нужно было не только сменить поставщиков, но и перепрофилировать более половины персонала. Первое, что сделал — собрал всю команду и честно рассказал о ситуации: "Ребята, мы столкнулись с вызовом, который может либо уничтожить нас, либо сделать сильнее. У меня есть план, но без вас он не сработает". Это обращение задало тон всей трансформации — честность и партнерство вместо директивного давления. Затем он создал рабочие группы из сотрудников разных отделов для проработки новой структуры. Интересно, что некоторые из самых ценных идей пришли не от топ-менеджеров, а от специалистов среднего звена, которые лучше понимали операционные процессы. Критически важным оказалось решение не увольнять сотрудников, а вложиться в их переобучение. "Дешевле научить потенциального сотрудника новому навыку, чем найти нового с готовыми компетенциями", — говорил ГД. Для компании это означало дополнительные расходы в краткосрочной перспективе, но колоссальную экономию в долгосрочной. Самое главное — помнить о человеческом факторе Недавно я модерировала стратегическую сессию управленческого звена и с разрешения участников приведу выдержку из одного диалога: — Елена, а можно ли вообще провести реструктуризацию так, чтобы никто не пострадал? — Реструктуризация всегда имеет цену. Вопрос в другом, готовы ли вы инвестировать в людей так же, как в процессы и технологии? — А это окупается? — продолжил один из управленцев. — Давайте посчитаем, — предложила я. — Сколько стоит поиск и адаптация новых сотрудников? Сколько знаний и клиентских связей уносят с собой уходящие специалисты? Какой удар по мотивации остающихся наносит каждое необоснованное увольнение? Зал словил тишину минут на 5-7)))) Потому что каждый понимал — бизнес делают люди. И забывая об этом во время реструктуризации, мы рискуем потерять самый ценный актив компании. А какой опыт реструктуризации был у вас? Делитесь в комментариях, обсудим. сотрудничество #бизнес #саморазвитие #личныйбренд #обучение #консалтинг #управление #кейсыроста #работа #тенчат